汽车行业项目管理培训咨询课程
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专业、实战、以应用为导向的汽车行业项目管理培训咨询
项目管理培训包括一般项目管理、APQP指南手册、VDA6.3过程审核P2项目管理、VDA4.3项目策划及大众QPNI、通用、福特、宝马、奔驰等OEM厂要求,提供完整汽车行业项目管理程序、记录表单和完整案例。
实战的汽车行业项目管理培训咨询
培训咨询中讲解完整汽车行业项目管理案例,提供完整汽车行业项目管理程序、记录表单。
 最有价值的汽车行业项​目管理培训咨询
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质量管理专家金舟军培训的客户

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汽车行业项目管理培​训公开课现场照片
  
  
汽车行业项目管理公开课培训视​频--点击以下图片即可去西瓜视频观看相应培训视频
  
汽车行业​项目管理
课程公开课大纲  
一. 汽车行业项目管理培训目的:通过学习本课程,学员能了解汽车行业项目管理方法,开展产品开发活动,从而为组织引导资源,使顾客满意,促进对所需更改的识别、避免晚期更改、以最低的成本及时提供优质产品。
二. 汽车行业项目管理培训对象:采购、仓贮、设计、工艺、设备、工装、计量、检验、营销、培训等所有参与产品开发过程的人员。
三. 汽车行业项目管理培训内容
1.项目管理概述
什么是项目管理
项目生命周期及里程碑
2.项目启动前准备
项目资料项目信息
项目可行性评估
项目风险分析
项目目标
3.项目启动
项目小组
项目经理
项目人员能力
项目人员负荷
4.项目规划
目标和范围管理
项目计划中
WBS工作分解
项目时间管理述
关键路径
5. 项目资源规划
项目人力资源规划
项目资源规划
项目资源控制及变更管理
6.项目风险管理
项目风险识别
项目风险控制
项目问题管理
事态升级
7.项目质量管理
项目质量管理概念
里程碑评审
8.项目运行与监控
项目进度控制
项目变更控制
项目状态分析
9.项目收尾
各阶段验收认
项目收尾
项目移交
10.汽车行业项目管理特征 
汽车行业项目管理目标
汽车行业项目管理阶段
汽车行业产品设计开发
11.VDA6.3P3项目项目管理
2.1 项目组织是否建立项目管理?
2.2 是否策划和提供项目实施所需的所有资源,并报告变更?
2.3 项目计划是否到位并与顾客协商?
2.4 是否在项目中实施先期产品质量策划并监测符合性?
2.5 * 是否实施项目的采购活动并监视其遵守情况?
2.6 * 项目组织是否确保项目中的变更管理?
2.7 是否建立了事态升级程序,并得到了有效的实施?
12.产品质量前期策划APQP
第一阶段计划和确定项目输入       
 第一阶段计划和确定项目输出      
第二阶段产品设计和开发输出
第三阶段过程设计和开发输出     
第四阶段产品和过程确认输出      
第五阶段  反馈、评定和纠正措施输出
13.VDA4.3项目策划
方案
产品开发和验证
产品开发和验证
生产过程的策划和验证
从顾客角度验收产品
生产资源的采购
生产
持续改进过程
14..汽车行业整车对项目管理要求
大众QPNI新零件质量开发计划
通用 GM1927 Global APQP
福特 GPDS
大众 QPNI
雷诺 ANPQP
15.汽车行业项目管理程序文件
项目流程
项目里程碑
项目风险
流程图
程序文件编制
记录表单编制
16.汽车行业项目管理案例
案例分析
小组讨论
案例点评
四. 培训课程学时: 每天七小时 公开课共三天21小时,内训2-5天

规划过程组 
项目管理团队是利用规划过程组、子过程及其相互关系来为组织规划和管理成功的项目。规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。项目管理计划是经过各规划子过程制定出来的。这些过程还识别、明确和完善项目范围和费用,安排项目范围内各活动的时间。在发现新的项目信息时,就识别或解决新发现的依赖关系、要求、风险、机会、假设和制约因素。项目管理的多维性要求不断地重复反馈,以使分析工作量不断增加。随着收集和了解到的项目信息或特征的增加,就可能要采取后继行动。项目生命期间发生的影响大的变更就必须重新认识一个或多个规划过程,甚至各启动过程。 
反复多次使用各个规划过程的频率也受到影响。例如,项目管理计划是规划过程组的成果之一,其重点是研究范围、技术、风险和费用的所有方面。在项目执行期间因批准变更而发生的更新,就有可能显著影响项目管理计划的多个部分。项目管理计划更新在满足确定的项目范围整体要求方面提高了进度、费用和资源要求的精确程度。更新可能局限于与具体阶段执行相联系的活动和问题。使项目管理计划逐步详细和深入的方法常常叫做“滚动式规划”,表明规划是重复多次的连续过程(见图3-7)。 
在项目规划过程中,项目团队应当根据对项目和项目结果的影响大小,邀请所有有关的利害关系者参与。因为项目利害关系者具备制定项目管理计划及其任何部分计划中所需的知识和技能,所以项目团队应当加以利用。项目团队必须创造便于项目利害关系者做出贡献的环境。 
由于反馈与细化过程不能无止境地拖延下去,应按组织确定的程序查明应当结束规划过程的时机。这类程序受项目性质、既定的项目边界、适当的监控活动,以及项目所处的环境的影响。 
规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。例如,某些项目,只有在规划的大部分完成之后才识别出风险。这时候,项目团队可能才意识到费用和进度目标过于乐观,由此会带来比以前的想像大得多的风险。反复规划过程的结果当做项目管理计划的更新而记录下来。